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醫療器械行業整合才是正道，并購僅是策略
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作者:tpl-cff4b85
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發布時間: 3188天前
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近幾年，資本對于中國醫療器械領域的熱衷度逐漸升溫，本土涌現不少龍頭企業——如邁瑞、樂普、新華醫療等，同時跨國企業也加速在中國的布局。
近幾年，資本對于中國醫療器械領域的熱衷度逐漸升溫，本土涌現不少龍頭企業——如邁瑞、樂普、新華醫療等，同時跨國企業也加速在中國的布局。中國醫療器械協會副會長姜峰在近日召開的2013中國扁鵲生物醫藥發展論壇上介紹：“目前中國有34家掛牌的醫療器械生產企業，境內企業19家，境外企業15家。”
近3年來，外資企業并購我國醫療器械企業的案例越來越多，我國本土企業的并購案例也呈明顯上升趨勢。已經披露的數字顯示，2011年中國醫療器械領域披露并購案例共計5起，并購金額涉及人民幣96.4億元；2012年1~10月，中國醫療器械領域披露并購案例為9起，披露金額達83.7億元，并購案例數目較上一年同期增長了200%，體現出中國醫療器械相關領域市場活躍度明顯增加。
以邁瑞為例，2008年收購美國Datascope生命信息監護業務，2011年控股了深圳深科醫療、蘇州惠生科技、浙江格林藍德、長沙天地人4家公司，2012年收購上海醫光儀器有限公司，2013年收購了高端美國超聲企業——ZONARE公司，6年里，完成了7家國內外公司的并購。
此外，我國醫療器械企業分別在中國內地、中國香港和美國三地登陸資本市場，資本市場上掀起了一股醫療器械的狂潮。
拓展延伸
，醫療器械是2012年最受私募和創投關注的細分行業。從投資案例數量上看，該行業的交易數量是2011年的2.58倍，交易金額是2011年的3倍，占全部醫療健康產業交易金額的比例從2011年的2.46%上升到17.51%，進入2013年，這一趨勢仍在延續。
業內專家分析，醫療器械每個細分市場容量較小，專業壁壘卻極高，在研發、學術推廣、售后服務等方面各領域間有較大跨度，在高值耗材、診療設備，診斷試劑等領域，單靠內生性增長，醫療器械企業無法完成快速成長。因此，許多醫療器械企業在過去幾十年里一直致力于并購。
專家指出，也正是基于上述問題，盡管并購成為醫械企業擴大發展公司經營的關鍵，但是在并購的策略上卻需要領導者制定高屋建瓴的策略，即符合公司發展實際，又有長期發展的前瞻性。
邁瑞公司CEO李西廷以公司自身發展的案例著眼，將邁瑞今年的并購演進經驗總結，向記者介紹：“以邁瑞為例，在并購策略上主要有區域和產品兩個維度的考慮。就區域維度而言，國內收購主要以‘獲得較高的專利技術’為出發點，而國內收購的主要目的是擴充產品線，因為本土更容易實現整合；就產品線維度而言，有三大原則，一是利用原有渠道拓展新的產品，如收購新增的尿液分析、輸液泵系列、微生物診斷、血凝業務；二是獲得某些全新的技術/產品，如骨科、軟硬鏡及醫療IT產品業務；三是獲得高端產品。”
業內專家分析，邁瑞近年來大力發展體外診斷，目前體外診斷業務已發展成為邁瑞繼生命信息與支持之后的第二大業務領域，邁瑞在醫療耗材領域積累的技術、渠道經驗，無疑有助于加強公司在該領域的進一步拓展。
品牌磨合
縱觀近年來的國內醫械企業并購行為，有本土并購也有跨國并購。業內人士認為，無論是從公司規模、產品還是企業文化上來看，并購雙方都有較大差異。并購行為不難，難就難在此后兩家公司的整合過程，只有不斷探索，才能在整體資源的利用上加快實現并購后的雙贏。
對此，李西廷認為：“品牌的整合是醫械公司并購中最需要磨合的。在邁瑞所并購的國內企業中，惠生電子已開始使用邁瑞品牌，其他被收購的公司仍保留原有品牌。只有并購公司的產品質量達到邁瑞標準，才能使用邁瑞品牌。但是由于邁瑞在有些細分領域并沒有涉足，而對方的品牌在該細分市場更有知名度，邁瑞則會沿襲原有品牌。”
從整合國外公司來看，比較突出的問題就是文化差異。李西廷介紹：“邁瑞所做的第一步是保持原有公司的穩定，保留原有的企業文化；第二步是促進并購后業務的持續增長與盈利，同時讓員工的專長獲得充分的發揮；第三步是幫助被并購方了解中國公司業務，通過人員交流，增進彼此的認知。”
縱觀近年來的國內醫械企業并購行為，無論是從公司規模、產品還是企業文化上來看，并購雙方都有較大差異。并購行為不難，難就難在此后兩家公司的整合過程。只有不斷探索，才能在整體資源的利用上加快實現并購后的雙贏
近3年來，外資企業并購我國醫療器械企業的案例越來越多，我國本土企業的并購案例也呈明顯上升趨勢。已經披露的數字顯示，2011年中國醫療器械領域披露并購案例共計5起，并購金額涉及人民幣96.4億元；2012年1~10月，中國醫療器械領域披露并購案例為9起，披露金額達83.7億元，并購案例數目較上一年同期增長了200%，體現出中國醫療器械相關領域市場活躍度明顯增加。
以邁瑞為例，2008年收購美國Datascope生命信息監護業務，2011年控股了深圳深科醫療、蘇州惠生科技、浙江格林藍德、長沙天地人4家公司，2012年收購上海醫光儀器有限公司，2013年收購了高端美國超聲企業——ZONARE公司，6年里，完成了7家國內外公司的并購。
此外，我國醫療器械企業分別在中國內地、中國香港和美國三地登陸資本市場，資本市場上掀起了一股醫療器械的狂潮。
拓展延伸
，醫療器械是2012年最受私募和創投關注的細分行業。從投資案例數量上看，該行業的交易數量是2011年的2.58倍，交易金額是2011年的3倍，占全部醫療健康產業交易金額的比例從2011年的2.46%上升到17.51%，進入2013年，這一趨勢仍在延續。
業內專家分析，醫療器械每個細分市場容量較小，專業壁壘卻極高，在研發、學術推廣、售后服務等方面各領域間有較大跨度，在高值耗材、診療設備，診斷試劑等領域，單靠內生性增長，醫療器械企業無法完成快速成長。因此，許多醫療器械企業在過去幾十年里一直致力于并購。
專家指出，也正是基于上述問題，盡管并購成為醫械企業擴大發展公司經營的關鍵，但是在并購的策略上卻需要領導者制定高屋建瓴的策略，即符合公司發展實際，又有長期發展的前瞻性。
邁瑞公司CEO李西廷以公司自身發展的案例著眼，將邁瑞今年的并購演進經驗總結，向記者介紹：“以邁瑞為例，在并購策略上主要有區域和產品兩個維度的考慮。就區域維度而言，國內收購主要以‘獲得較高的專利技術’為出發點，而國內收購的主要目的是擴充產品線，因為本土更容易實現整合；就產品線維度而言，有三大原則，一是利用原有渠道拓展新的產品，如收購新增的尿液分析、輸液泵系列、微生物診斷、血凝業務；二是獲得某些全新的技術/產品，如骨科、軟硬鏡及醫療IT產品業務；三是獲得高端產品。”
業內專家分析，邁瑞近年來大力發展體外診斷，目前體外診斷業務已發展成為邁瑞繼生命信息與支持之后的第二大業務領域，邁瑞在醫療耗材領域積累的技術、渠道經驗，無疑有助于加強公司在該領域的進一步拓展。
品牌磨合
縱觀近年來的國內醫械企業并購行為，有本土并購也有跨國并購。業內人士認為，無論是從公司規模、產品還是企業文化上來看，并購雙方都有較大差異。并購行為不難，難就難在此后兩家公司的整合過程，只有不斷探索，才能在整體資源的利用上加快實現并購后的雙贏。
對此，李西廷認為：“品牌的整合是醫械公司并購中最需要磨合的。在邁瑞所并購的國內企業中，惠生電子已開始使用邁瑞品牌，其他被收購的公司仍保留原有品牌。只有并購公司的產品質量達到邁瑞標準，才能使用邁瑞品牌。但是由于邁瑞在有些細分領域并沒有涉足，而對方的品牌在該細分市場更有知名度，邁瑞則會沿襲原有品牌。”
從整合國外公司來看，比較突出的問題就是文化差異。李西廷介紹：“邁瑞所做的第一步是保持原有公司的穩定，保留原有的企業文化；第二步是促進并購后業務的持續增長與盈利，同時讓員工的專長獲得充分的發揮；第三步是幫助被并購方了解中國公司業務，通過人員交流，增進彼此的認知。”
縱觀近年來的國內醫械企業并購行為，無論是從公司規模、產品還是企業文化上來看，并購雙方都有較大差異。并購行為不難，難就難在此后兩家公司的整合過程。只有不斷探索，才能在整體資源的利用上加快實現并購后的雙贏
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